Es el momento de la comunidad, de la unidad y de la colaboración empresarial.  De recuperar el sentido o el propósito interno y reconocerse, como empresa y como marca, vulnerable. Es tiempo de empresas más humanas.

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Más humanas, trasparentes y vulnerables. Para Daniel Truran, ambassador de B Lab Europe en España, la trasparencia empresarial pasa por reconocer la imperfección, el error. Explicar los “porqué”. Porque eso, lejos de debilitar, genera empresas y marcas más fuertes y potentes. Elegidas por la gente. Sí surge de la conversación en exclusiva con Sandra Pina, Directora General de la plataforma de sostenibilidad Quiero, en el marco del proyecto #aBetterWay.

Sandra Pina: Esta crisis ha dejado ver que necesitamos una mayor cooperación a todos los niveles: global-local; público-privada; empresas vs. industria. Es cierto que se están viendo ejercicios de innovación interesantes durante esta crisis, pero: ¿estamos realmente a la altura? Hablamos mucho de colaboración, pero no logramos ver los frutos de una cooperación más sistémica y masiva. Seguimos mirándonos mucho “el ombligo” desde las empresas aun con voluntad de hacer cambio. Desde B-Corp, donde ya tenéis ese sentimiento de comunidad, ¿cómo crees que podríamos mejorar las prácticas de colaboración en el mundo empresarial para llevarlas a lo sistémico?

Daniel Truran: También nosotros nos estamos dando cuenta ahora de lo que significa ser comunidad. Tenemos empresas de finanzas que están ayudando a los demás a encontrar recursos financieros. Otros que se dedican a la alimentación que dan consejos a otros, o empresas B-Corp en el campo de la logística que están compartiendo con grandes empresas. Están ocurriendo cosas inesperadas: es un momento de unión.

Para mi ahí está la clave. Para ser una B-Corp tienes que hacer tu proceso de análisis, de medición, llegar hasta los 80 puntos…  Pero fundamentalmente tienes que cambiar el estatuto, la definición de tu empresa. Y luego tienes que firmar una carta de interdependencia. Esta carta de interdependencia también te lleva a otro estadío. No somos sólo colaborativos, sino que somos interdependientes. Cada cosa que uno hace tiene consecuencia en los otros. Y ahora mismo, en estas semanas, está ocurriendo de verdad. Para mi ahora es el momento de las comunidades, de estar unidos con empresas de todo tipo.

Vamos a ver en las próximas semanas lo que va a ocurrir con estas empresas. Por ahora son empresas más resilientes que otras de su sector y tienen algo que otras empresas no tienen. Para mi es esta combinación de mucho storydoing, mucha pasión y mucha coherencia.

Creo que las empresas hemos perdido un poco la noción de que estamos hechas de seres humanos. Hay que volver al cuidado de la persona, del ser humano. Unir y crear una fuerza, un engagement, que otras empresas no tienen.

S.P.: Sí, el tema del cuidado de los empleados va a ser un gran momento de la verdad: toda empresa va a tener que demostrar cómo está cuidando a sus empleados dentro de la realidad que debe afrontar. ¿Cómo crees que las organizaciones en general deben avanzar hacia un nuevo modelo de gobernanza que dé más valor al cuidado de los empleados? ¿Cómo “valorar” en el PIB  y en la P&L a las personas y a lo ambiental?

D.T.: Para mi la clave es la relación entre las personas. Hay que volver a esta relación que une y que crea un valor porque es una unión por algo que merece la pena. Y ahí es donde empresas que tienen un sentido o un propósito son mucho más fuertes no tanto hacia fuera, como branding, sino hacia adentro, como corazón.

S.P: Ese sueño compartido, ¿no? Ese algo común.

D.T: Pensando en el futuro, creo que somos un mundo de seguidores. Pero ¿a quién seguimos?  Si empezamos a mostrar o a subrayar a la gente que lo hace bien (no digo empresa), a esos héroes, es una forma de seguir buenos ejemplos. Así que está en nosotros decidir qué queremos subrayar, cosas positivas. Porque si no las muestras ¿a qué sigues? Y ¿A dónde vas?

S.P.: Creo en la necesidad de champions en sostenibilidad en las empresas. Personas que representen ese propósito de la compañía, que vigilen cada decisión y filtren si realmente esa decisión está contribuyendo a ese propósito o no. Debería de haber una serie de champions que de alguna manera garanticen que las bajadas de las estrategias corporativas se realizan. Que velen porque no  suceda ese “social washing” o “green washing”.

D.T.: Yo creo que el “green washing” es fantástico porque significa que luego la gente sabe que lo tendría que hacer así. Hay un segundo tema que es el “efecto permafrost”, donde hay arriba un alto management con la idea, abajo una nueva generación estupenda y en el medio unos directivos que dicen “yo de aquí no quiero moverme, a ver qué es lo que pierdo”, y eso frena mucho.  

Por otra parte, el COVID es como un tsunami: cuando volvamos a nuestras oficinas, lo que nos vamos a preguntarnos es: ¿aquí he trabajado yo todo este tiempo? Va a haber muchos por qué. Algunas empresas, no todas, van a contestar a estos por qué, por cómo se han portado durante esas semanas con sus equipos; y otras muchas empresas se van a deshacer, va a haber una falta de cohesión, mucho más fuerte de lo que era antes. No creo que el COVID vaya a cambiar el mundo, pero sí que va a haber un momento de reckoning. Pocas empresas sabrán coger este momento y llevarlo a donde hay que llevarlo. La mayoría no.

S.P.: Daniel, en cuanto a la transparencia…Parece que cada vez más los ciudadanos queremos saber de dónde viene ese producto, ese servicio, quién lo hace, de qué está hecho, cómo es en detalle… Ahora incluso vamos a acceder a dar nuestros datos, a que nos trackeen para ver si estamos en peligro o no. ¿Cómo crees tú que va a evolucionar la trasparencia desde el ámbito empresarial?

D.T.: Para mí la transparencia es también vulnerabilidad. Hacerte vulnerable es algo que te hace humano, te hace imperfecto, hace que la gente se acerque a ti. No sé por qué la gente quiere ser el número uno, cuando realmente eso crea un rechazo. Para una empresa si no se acerca a su cliente está perdido. Entonces, mostrar lo que hay detrás, notar lo que estás haciendo mal, explicar por qué me gustaría, pero no llego … va a hacer a las empresas y a las marcas más fuertes, más potentes, para que realmente la gente te elija.

Cuando yo no te lo he pedido, pero tú me dices que te has equivocado, creas una confianza, un trust, que no creas si dices soy el número uno. Para mí esto es transparencia, una más auténtica y vulnerable.

S.P.: ¿Qué cambios exige este liderazgo más humano?

D.T.: Primero están las personas que trabajan contigo. Tienes que saber realmente lo que mueve a esas personas, en tu entorno y hacer que tú sirvas a esos dos valores, a esas dos esencias humanas de lo que hay alrededor. Esta capacidad de captar de manera inteligente estas conexiones, es lo más importante.

Como CEO, dejar de controlarlo todo. Dejar ese control total, pero tomar las riendas de la visión y los valores. El CEO tiene que dar vision, ser coherente, dar emoción. Es como en esa tribu donde siempre hay una persona que está ahí, mirando que el fuego no se apague mientras que los demás están trabajando. El CEO tiene que mantener ese fuego siempre encendido, mantener la unidad alrededor de él y deshacerse del control total para que las cosas ocurran.

Sandra: Mantener el fuego vivo, me parece un deseo estupendo para las empresas pero también para las personas.

Daniel: No todos lo van a conseguir, pero es la mejor manera de vivir la vida. No la más fácil pero la mejor.