Tomar en serio el destino común de la humanidad para dar un gran salto cualitativo. El mundo de los negocios tiene la capacidad no sólo de imaginar, sino también de impulsar ese gran bien común global capaz de transformar la realidad.

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Conversador insaciable y clarividente, Pedro Tarak, co-fundador de Sistema B en Latinoamérica, habló de forma distendida con Sandra Pina, Directora General de la plataforma de sostenibilidad Quiero, sobre propósito, transformación cultural y liderazgo. La inversión de impacto por parte de las empresas y el papel incuestionable de los estados en el corto y medio plazo, fueron otras de las temáticas abordadas en una conversación profunda que mira más allá de la crisis actual y pone el acento en la humanidad como un destino común.

Sandra Pina: Estamos en un momento clave para poder aprender de esta situación y avanzar en el desarrollo sostenible empresarial. ¿Por dónde deberíamos empezar (o seguir)? Porque hemos visto a lo largo de este tiempo muchos nuevos modelos, como las B-Corp, pero nos falta escalarlos con éxito de manera masiva. ¿Qué claves habría que tener en cuenta para no repetir del modelo de siempre?

Pedro Tarak: En primer lugar, creo que estamos en un momento histórico para elevar el propósito empresarial. ¿Qué significa eso? En vez de pensar exclusivamente en el lucro y la actividad para llevarlo a cabo, hay que elevar el sentido de la empresa hacia soluciones sociales, ambientales de corto y largo plazo. Este nuevo propósito debe de estar, a mi entender, tanto en el core del negocio como en la práctica, esto es, en el management. Por supuesto que sería muy bueno que se proteja jurídicamente el propósito en el objeto social.

Estamos en un momento donde hay un gran riesgo de entrar en pánico. Una manera de evitar el bloqueo es realmente alinearse con el para qué. Y ese mismo sentido trascendental es la fuente de inspiración e incluso de competitividad más poderosa que puede tener un empresario para plasmarlo en su empresa. ¿Por qué? Porque cada uno de nosotros somos singulares, y es en ese lugar del propósito donde encontramos la energía que mueve montañas.

S.P.: Sin duda es muy importante no tomar decisiones demasiado rápidas abocándonos a cambios dramáticos fruto del pánico… repensar para hacerlo mejor. Una vez que cada uno tiene claro ese para qué, ese sentido profundo, ¿cómo puede el management intermedio bajar ese propósito de empresa a toda la organización?

P.T: Hay solamente una manera de transformar las culturas. Y es cuando la persona se puede poner en el zapato del otro. Eso se le llama empatía. Y es con esa empatía con la que uno puede aprender cuáles son los condicionantes del proveedor y pensar cómo ser parte de una solución para ellos, y no sólo ver cuál es el precio más barato que voy a conseguir. Porque ese precio más barato ¿qué significa al final? Que tenemos mayor vulnerabilidad de más número de personas.

En estos momentos, muchas personas se dan cuenta de que los pilares de sus creencias se están transformando:  empezamos a no comprar este u otro producto porque no considera a los proveedores o a las reglas de la tierra. La necesidad de la tierra es la necesidad de la vida y cada vez hay más inversores que están empezando a tenerlo en cuenta.

S.P.: La empatía y saber articular conversaciones debería de ser una característica clave de los líderes que vienen. Ahora que hemos tenido tiempo de reflexionar en esta crisis, ¿qué tipo de líderes empresariales necesitamos? ¿Qué tipo de roles deberían ejercer? ¿Cómo pueden ser mejores o en qué deberían creer?

P.T.:  Creo que el mundo necesita un liderazgo para el bien común para proponer caminos y soluciones. No es sólo un tema de cómo administro mejor mi empresa, sino de qué valor voy a dejar al mundo.  Me refiero al legado.

Parece que hay una crisis de liderazgo en todos los niveles, también a nivel global. Necesitamos líderes que piensen en la humanidad para el bien de cada una de sus partes, por encima de los intereses nacionales y por encima de los intereses privados. Tampoco tenemos sistemas de gobernanza global que hayan tenido la capacidad de dar respuestas rápidamente a un problema que estaba emergiendo en un lugar del mundo.

El gran salto cualitativo del liderazgo en general es tomar en serio el destino común de la humanidad. El empresariado tiene la libertad de instalar el bien común a través de los negocios en el mercado. Y el espacio del mercado es el más concurrido a diario por los seres humanos.  Podemos imaginar el bien común global a través de los negocios.

S.P.: Desde tu experiencia en empresas exitosas que generan impacto positivo y beneficio en muchos lugares, ¿cómo podemos generar esas sinergias entre emprendedores y empresas sociales de cara a generar escala y tener un efecto positivo en la economía global?

P.T.: Hay varios planos: el de las empresas multinacionales, el de las empresas locales y las más pequeñas. Todas generan beneficio, lucro, como una herramienta para todos los grupos de interés, a corto y largo plazo. Satisfaciendo a los accionistas. Pero luego los equilibran con todos los otros intereses.

Pero el lucro también es una herramienta de evaluación, es un gran indicador. Y además nos permite avanzar con el propósito. El lucro es clave. Simplemente que se lo re-jerarquiza. Una característica de las empresas B es que se extrema la colaboración.

Por ejemplo, en Chile, Sistema B Chile está organizando rondas de negocio para empresas de triple impacto, donde lo que se genera no es sólo «yo te ayudo y tú me ayudas», sino cómo complementar cadenas productivas para un bien público que es jerarquizado.  O ejemplos de complementación. Otra cosa que estamos viendo son casos donde algunos empleados de una empresa pueden trabajar para otra empresa que sigue creciendo, en términos de préstamos de las personas, con sueldos pagados por la segunda.

Empieza a haber una flexibilización mental, y es posible porque el propósito es mucho más importante.

S.P.:  Sin duda son casos de una nueva forma de hacer, pero cuando piensas en el business as usual, ¿qué podemos rescatar de esa colaboración para generar soluciones más rápidas, más innovadoras, más exitosas, para la empresa tradicional? Si esa empresa no encuentra y activa un propósito, ¿no va a ser capaz de tomar este tipo de decisiones tan disruptivas y generosas? ¿Desde el “business as usual”, como reconectamos con la naturaleza y las comunidades?

P.T.: Hay una posibilidad increíble de morir o de sobrevivir y prosperar. Y para ello hay que adaptarse a lo que son las reglas de la realidad, las reglas de la Tierra, en un mundo que está transformándose rápidamente.

Las multinacionales, las serias y responsables, que tienen proveedores en distintas partes del mundo, no van a tener que pensar sólo en su cadena de valor. Hay que darle una vuelta de tuerca más: pensar en el ciclo de la inversión. Y hacer inversiones en las comunidades que la rodean, no sólo como RSE.

S.P.:  Como inversión de impacto, no sólo inversión responsable.

P.T.: Exactamente, para profundizar en la resiliencia del origen de nuestros insumos. Pero, además, seguramente van a tener que invertir en la regeneración de nuestros ecosistemas naturales, porque si no lo hacen, habrá dos consecuencias: una, que nos afecta a todos porque todos vivimos en la misma casa, que es la Tierra. Todos necesitamos mayor resiliencia, natural y ecológica también. Resiliencia social y resiliencia ecológica.

Por el otro lado, si no se invierte en la regeneración de las comunidades de alrededor de los proveedores, el hambre y la desesperación de los que quedan fuera de esa cadena de valor será demasiado fuerte como para no invadir al resto.

S.P.: Esta inversión de impacto al final está construyendo realmente sobre todo el sistema. Ese es el pensamiento sistémico.

Pedro: Cuando uno ve ese conjunto de empresas multinacionales, liderado por Emmanuelle Faber, CEO de Danone, a nivel global, con 19 empresas para promover la agricultura regenerativa y orgánica, queda bastante en evidencia que se están dando cuenta de la importancia de regenerar las capacidades de la Tierra para generar vida.

S.P.: Por último, ¿cómo hacemos para que con toda esta crisis no se frenen las inversiones de las grandes empresas para continuar con la transición que tienen que hacer? Y en las empresas más pequeñas, ¿cómo las ayudamos a sobrevivir?

Pedro: Están las políticas públicas, principalmente las de rescate, que tiene que complementarse con políticas de preferencia a empresas que equiparan las oportunidades de las mujeres con los hombres, que trabajan con los sectores más marginales de la sociedad… A estas empresas pequeñas hay que darles tasas preferenciales en los préstamos, prioridad en las compras públicas, etc. Y a las grandes, lo mismo.

Y obviamente también están las cooperativas. Ayudar a que las empresas que van a quebrar se transformen en cooperativas. Hay un infinito de soluciones, pero para ello se requiere el acuerdo de los estados que son un gran actor de la realidad, tanto del mercado como de la sociedad.