Conversación con Ana Sainz, Directora General de Fundación SERES.

Conectar lo personal y lo profesional, desde la autenticidad, y promover un liderazgo transformador basado en la flexibilidad y la empatía. El nuevo líder tiene que impulsar la colaboración y las alianzas para resolver algunos de los grandes problemas sociales a los que nos enfrentamos.

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Dar más visibilidad a los líderes que van más allá de la cuenta de resultados y del corto plazo, que saltan de lo individual a lo colectivo. A los líderes humanos que generan conexiones hacia dentro, con sus empleados, y hacia fuera, aportando una ventaja competitiva a las compañías. Es sólo una de las propuestas que señala Ana Sainz, Directora General de Fundación SERES, en diálogo con Sandra Pina, nuestra Directora General en el marco del proyecto #aBetterWay.  

Sandra Pina: Desde SERES habéis lanzado #LíderesResponsables, una iniciativa para conversar con CEOS y líderes de grandes empresas sobre los retos de la reconstrucción postCOVID. En este momento la acción o inacción de los líderes empresariales va a ser clave. Partiendo de vuestra experiencia, ¿qué habilidades deben desarrollar los líderes para hacer mejor las cosas en desarrollo sostenible y negocio? ¿Qué les falta a nuestros líderes en España y en qué somos buenos?

Ana Sainz: Hemos lanzado este programa porque entendemos que una de las características que necesitábamos en España era el compromiso del liderazgo: falta un movimiento más público de los líderes, poder visibilizarlos. Lo primero que hemos visto, y que creo que es una característica para el nuevo líder, es la conexión entre lo personal y lo profesional. Es importantísimo poder priorizar la responsabilidad y la parte humana frente a la parte empresarial y el corto plazo. Visualizar el largo plazo permite ir más allá de una mera cuenta de resultados.

Otra de las claves es una comunicación activa con todos los grupos de interés, empezando por los empleados. Estamos ante momentos de caos y precisamente por eso, la comunicación y el lado humano, trasparente, con mensajes claros, directos y reales, es más importante que nunca.

Sumamos un rasgo más para el líder y es la autenticidad: la anticipación y adaptación que debe de tener. Y por último, el nuevo líder tiene que saber y poder impulsar la colaboración. Hay que darse cuenta de que uno solo no puede dar ninguna solución a los grandes problemas sociales a los que nos enfrentamos.

 S.P: Ciertamente la conexión entre lo profesional y lo personal nos ayuda a tener líderes más completos, contrariamente a lo que quizá nos han enseñado en las escuelas de negocio. ¿Hay barreras para que esta concepción más integral sea aceptada en las organizaciones? ¿Necesitamos una reeducación, un cambio cultural?

A.S: Nos han educado a que un líder exitoso no tiene que ser humano, como los líderes de Wall Street: modelos lejanos que no empatizan con lo social. Pero ahora la sociedad nos está pidiendo un cambio. Vemos ya organizaciones más planas y menos jerárquicas, donde lo que necesitamos no es un diálogo unidireccional sino bidireccional.

Por eso más que nunca hay que entender que las decisiones, la innovación y las ideas hay que llevarlas al entorno de los empleados. En estructuras planas y modelos donde hay que hablar más con todos, el liderazgo tiene que poder empatizar. Y eso no significa no poder tomar decisiones duras, sino hacerlo siendo auténtico. Estoy convencida que la parte humana genera mayor ventaja competitiva de las compañías.

S.P: A veces importan no sólo los “qué”, sino también los “cómo”. A nivel de empleados esta situación nos deja un aprendizaje, un gran momento de la verdad: pesa y pesará cada vez más cómo somos tratados por las empresas. En este sentido, ¿qué nos impide tener una comunicación más clara y fluida con la base de la organización? Hablabas de la empatía y de la claridad. ¿Qué barreras se levantan para que a veces, esto no sea tan sencillo de implementar?

A.S: La primera barrera es cultural. Hemos diferenciado nuestra parte humana y personal de la profesional. Y si bien el modelo americano y el europeo son distintos, esta barrera tiene un peso.

El segundo vivimos todavía con modelos de organización del pasado, muy jerárquicos. Estamos en un momento de transformación que aún no ha finalizado: nos queda un camino por seguir recorriendo.  

El tercer y último punto es entender que ante un mundo complejo y que cambia a mucha velocidad, el líder no puede tener la solución para todo. Hay que poder delegar el poder de innovar y de aportar, y si esto no lo comunicas, no hay poder de sumar los intereses individuales. Una compañía socialmente comprometida debería de tener en el ADN el compromiso de toda la compañía, no sólo de los intereses como individuales. Estás tocando tres temas, donde hay un convencimiento como una necesidad de la transformar las organizaciones. Para eso hay que comunicar.

S.P: Un líder simplemente “es”, no intenta “serlo”, tiene que ser auténtico y buscar la resiliencia.  ¿Falta que nos relajemos un poco más? Por otra parte, ¿cómo atraemos a la empresa, a los altos puestos, a este tipo de perfiles que describes, de hombres y también de mujeres?

A.S: Lo primero es que cuando vas al exterior y miras a los líderes que tenemos en España, en general da orgullo: tenemos líderes eficientes, con planes y un rol que está a la altura de otros países a los que a veces miramos.

En relación a cómo atraer estos perfiles que buscamos, es un tema complejo porque al final volvemos a ese concepto de humanidad versus rentabilidad económica que hablábamos antes. Tenemos el caso de las empresas familiares para aprender porque en general son muy fuertes y tienen esa visión auténtica: hay una conexión entre la profesionalidad, el proyecto empresarial y el líder/emprendedor y visionario. Estos ingredientes mezclados son la clave para salir adelante. Y sumaría un ingrediente más: la conexión con la sociedad.

S.P: Para generar conexión hay que escuchar, y ser más “perros guía” que “perros cazadores”.¿Qué debemos hacer mejor para que los canales de escucha sean más fluidos, más “atentos”?

Primero establecer esos canales de escucha y de conversación. Y estar dispuestos a establecer alianzas para la colaboración. Para eso hay que considerar que uno y otro están en un mismo plano, incluir a la otra parte como importante. Hemos avanzado en el análisis de alianzas que se pueden dar entre empresas y también con el sector público, la parte gubernamental, y lo primero que vemos es la necesidad de tener una predisposición para llevar adelante un proyecto común. Las entidades sociales tienen que estar en el terreno de los más vulnerables y más cerca que las compañías. Y las entidades sociales tiene que aprender de la eficiencia de las empresas, creer que lo están haciendo de forma auténtica.

Por eso es importante buscar el mejor aliado, en sus competencias, darse el tiempo para encontrarlo y poner el foco en el impacto que se va a generar. En el pasado los motivos de la colaboración eran otros, funcionaba mucho ese concepto de “perro cazador” que comentabas, y no se creía tanto en el proyecto. Ahora hay autenticidad en ambos (empresa y entidad social), y ganas de hacerlo bien por el progreso común, de la sociedad.

S.P: Organizaciones como la vuestra tienen un papel clave en la colaboración, que es básica para poder generar cambio disruptivo. ¿Qué necesitan las empresas para generar aún más cambio, un impacto positivo? ¿Qué les pedirías a los CEOs de las empresas que ya están pensando así?

A.S: Nosotros desde Fundación SERES nacimos para fomentar la colaboración. No buscamos la acción particular sino la del grupo para poder mejorar. Para colaborar más hay que creer que el impacto colectivo va a generar más valor si vamos juntos que separados. Significa en el corto plazo cederla parcela individual, el posicionamiento e individual. Pero si lo hacemos desde la fortaleza, esto finalmente suma y no resta.

A los CEOs les pediría hacer un ejercicio para aportar la diferencia que tiene cada uno, priorizando el bien o el resultado común frente al impacto individual. Son dos grandes claves que todos tenemos, pero que nos cuesta llevar a la práctica.

S.P: Nos falta esto y también poder ser más consecuentes con el propósito, llevado a la coherencia a la hora de actuar.  

A.S: Lo importante es que las bases están. Hay que recuperar la identificación de que aportas tú, como compañía, a la sociedad, ese ejercicio es básico y va está relacionado con cómo liderar en el futuro. El propósito no se puede quedar en un slogan de la marca: tus empleados lo tienen que interiorizar. Y esto te ayuda a posicionar y ser líder del movimiento del propósito hacia el exterior.

Si tienes un propósito, comunícalo y sé coherente. Pero si lo primero que buscas es hacer lobby sin mirar la estrategia, sin haberlo trasladado a la cadena de valor, internamente… ahí van a surgir las complicaciones. Hay que empezar desde casa, identificar por qué estoy aquí y cómo lo quiero hacer. Desde la autenticidad, la empatía y el liderazgo.

Por otra parte, no me quiero olvidar de otra clave para nosotros, que es la medición, el rigor y la trasparencia. No perdamos los intangibles: si quieres construir una sociedad mejor, tienes que demostrarlo con rigor y trasparencia y eso redundará en beneficios para tu compañía y para tu liderazgo.

S.P: Por último, ¿qué dos pautas trasladarías el sector privado para esta recuperación post- COVID?

Les trasladaría una clave: es el momento del liderazgo.  Animo a los CEOs, líderes a que muestren cómo lo están haciendo, de manera auténtica; a que muestren el liderazgo y la predisposición para integrar el impacto económico y el social. Hay que impulsar el liderazgo para la reconstrucción.