Conversación con Gonzalo Muñoz, High Level Champion de la COP25.

Líderes que generen equipo en el ámbito interno, pero que tengan capacidad para influenciar en la industria, con narrativas concretas hacia el sector financiero. En definitiva, líderes que impacten positivamente incluso en las relaciones multilaterales a nivel global.

Es lo que pide Gonzalo Muñoz, actual High Level Champion de la última COP25 (Cumbre Climática celebrada en Madrid en el mes de diciembre del año pasado), y fundador de la empresa Triciclos, pionera en Chile en reciclaje. En conversación con Sandra Pina, nuestra Directora General, en el marco del proyecto #aBetterWay, el además co-fundador de Sistema B en Latinoamérica habla además del rol cada vez más importante del sector empresarial en las Cumbres y de la innovación en el seno de las compañías.

S.P: Veíamos que como consecuencia de esta crisis por COVID las emisiones globales de C02 se van a ver reducidas en un 8% anualmente…más o menos lo que deberíamos reducir anualmente si queremos alcanzar los objetivos marcados por los ODS. ¿Cada año necesitamos un virus? Esto demuestra que es imprescindible generar alianzas para poder alcanzar objetivos mucho mayores  en reducciones, que puedan ejercer presión e influencia. ¿Un “lobby for good”?

G.M: Sí, es lo que nosotros llamamos el “ambition loop”: cuando los actores no estatales van sumando nuevos participantes y va alimentando esa ambición del Estado y, en consecuencia, crecen también las condiciones de base. Este “ambition loop” representa la oportunidad y capacidad de que las empresas se muevan a través de un propósito empresarial, más aún cuando este propósito puede estar vinculado a causas tan urgentes como la climática. Es un motor para aportar no sólo al Estado sino también al bien común de las sociedades través de las actividades empresariales del día a día.

S.P: Te refieres al propósito como la espina dorsal de la organización. Tú, que conoces la empresa tradicional y también todo el entorno de las empresas B.¿Qué podemos hacer mejor desde el liderazgo empresarial?

G.M: El liderazgo hoy en día se refleja tanto hacia el interior de la organización como hacia fuera. Al interior, se observa un liderazgo humano que lo que tiene es que atreverse a hacerse las preguntas difíciles e ir respondiéndolas con el tiempo. Lo que vemos es que muchas veces falta trasparencia y coraje.

Hay empresas que se enfocan en trabajar en equipo, generar una relación virtuosa… Y está muy bien. Pero hay otro liderazgo hacia fuera, y necesitamos líderes que también estén disponibles para moverse hacia el ámbito público, ser generadores de valor público para resolver problemas y nunca para generarlos. Los resultados financieros deberían incluir también cuántos problemas sociales, ambientales fuimos capaces de resolver. En algunos casos a nivel local; en otros a nivel global. Cuando esto ocurre y encontramos ese tipo de liderazgos, vemos una gran capacidad de influenciar en la industria, en el empresariado, a veces también movilizar narrativa hacia el sector financiero… Todo impacta positivamente en las relaciones multilaterales a nivel global.

S.P: Estás hablando en definitiva de líderes transformacionales….

G.M: Sin duda. Vivimos en un mundo de gran incertidumbre y está bien que nos atrevamos a abrazar la incertidumbre. Saber decir “no lo sé, pero intuyo que puede por allá”. Y una vez reconocido esto, estar disponible para poner los recursos de la empresa para resolver el problema desde esa mirada. Coraje, también, para preguntar a los expertos, a las consultoras, al propio equipo, a las personas más cercanas. Se trata de abrir la conversación al interior de la empresa para compartir el proceso y los méritos. Y estar dispuestos a abrir una conversación con los competidores, con el sector público. Porque si hay un problema, se requerirá el esfuerzo de todos. Es generar estas condiciones para que todos podamos colaborar.

S.P: Apuntas el tema de la colaboración, que de hecho en las empresas B se da de manera natural. Las alianzas tienen un rol importante en la colaboración para generar innovación disruptiva y quizá no estamos a la altura de nuestras palabras. ¿Qué podemos hacer para dar más protagonismo a estas asociaciones? ¿Hay algún aprendizaje en América Latina que podamos aplicar para nuestro país?

G.M: Creo que hay varias dimensiones. Una se llama economía colaborativa, que es muy virtuosa y open source. No sé si este tipo de economía es posible para todas las compañías, por la generación del retorno que esperan los inversores.

Personalmente, no creo en un capitalismo que no sea para todos y que además sea a corto plazo. El capitalismo tiene que incluir a todos y ser largoplacista. Hay que generar un virtuosismo en la colaboración, porque muchas veces las empresas siguen juntándose por cosas no necesariamente buenas para la Humanidad y terminan dañando el mismo sistema del mercado.

La lógica de que dos competidores se sienten en una misma sala tiene que ser por temáticas concretas, urgentes para dar respuesta (ej. COVID, pérdida de biodiversidad, contaminación plástica en Océanos). La voluntad tiene que estar en el centro para desde ahí contribuir a que se resuelvan los problemas.

En segundo lugar, tenemos que ayudar a que se genere el sentido de propósito, de buscar el logro más allá de lo productivo y financiero. Esto fortalece el espíritu hacia dentro y da credibilidad a la empresa o marca hacia fuera; contribuye a su reputación.

S.P: Sobre tu visión de la innovación, ¿cómo podemos ser mucho más disruptivos en la innovación? ¿Somos capaces de ver esos “Moonshot”, soluciones y propuestas disruptivas, que nos llevan a crecimientos no lineales sino exponenciales hacia el desarrollo sostenible?

G.M: Se requiere coraje y recursos para arriesgar y jugar sobre la incertidumbre durante mucho tiempo. Se puede innovar con poco o mucho según el rubro en el que estés. Nosotros en Triciclos, tenemos la cultura de cuestionarnos a nosotros mismos: empezamos cuestionando el statu quo, viendo que se requerían cambios en los residuos reciclables de las aguas abajo. Luego nos cuestionamos sobre los diferentes tipos de plásticos, las aguas arriba, el diseño… Esa lógica disruptiva que pusimos desde el inicio es una lógica que aplicamos todos los días en la compañía. Y en el proceso todas las preguntas se agradecen; todas son las válidas. Para nosotros es inaceptable una cultura donde se diga “esto no funciona, ya lo probamos”.  Esto se invalida en una organización que trabaje en una lógica de innovación.