“Hemos redescubierto que en el centro de todo está el propósito”

Conversación con Angel Alloza, CEO de Corporate Excellence

Estamos en el momento de la verdad del propósito corporativo como guía para tomar decisiones. Esta crisis es, según los expertos, un test para diferenciar a las empresas que tienen un propósito genuino de las que sólo tiene un claim de comunicación.

La diferenciación está hoy, a nivel de mercado competitivo, en todos los aspectos intangibles de una compañía, desde el capital humano, hasta el social y el medioambiental, según Angel Alloza, CEO de Corporate Excellence. En conversación con Sandra Pina, Directora General de Quiero – plataforma de sostenibilidad desde hace 11 años –, en el marco el proyecto A better way, el directivo destaca la importancia de la licencia “social” para operar: o los ciudadanos desean que una empresa siga existiendo, o el regulador se la quitará.

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Sandra Pina:  El COVID-19 es, sin duda, una gran disrupción en nuestra vida. A nivel corporativo y desde tu experiencia, ¿cómo crees que va a impactar en las estrategias y planes de desarrollo sostenible de las empresas? ¿Crees que esta crisis puede llegar a ser un freno o, efectivamente, puede ser una palanca de impulso y avance hacia la Agenda 2030, ya tan cerca?

Angel Alloza: Desde hace años venimos viendo tendencias en sostenibilidad ya existentes que ahora, con el COVID-19, se están acelerando, a veces de una manera brutal. Así que, más que una disrupción, esta situación está contribuyendo a la implementación de algunas acciones que iban a tardar años en ocurrir. La crisis del coronavirus no va a eliminar tendencias que eran ya profundas y estaban impulsadas tanto por la exigencia de los ciudadanos, como por la de los reguladores o los inversores: todos estaban empujando en una dirección muy clara que se plasmó en la declaración de la Business Round Table en EEUU, y en todas las declaraciones que hubo en enero en el encuentro de Davos.

Un ejemplo es el teletrabajo. Se estaba dando una transformación cultural en las empresas – una gran mayoría en vías de digitalizarse y aprender a trabajar de manera más horizontal, ágil y a distancia – y esto de pronto no sólo se ha acelerado, sino que además ha sido el mayor experimento en tiempo real de cómo puede ser el trabajo a distancia.

S.P: Lo que sí que veo es un cierto peligro en el corto plazo de que se puedan ralentizar algunas inversiones que se iban a hacer, quizás más en la parte de operaciones, para acelerar la transición a una economía verde. Quizá esto puede pasar en la pequeña o mediana empresa, pero es verdad que la tendencia macro es inevitable. Me parece interesante tu reflexión, porque vemos una tendencia de cambio exponencial veloz que a las empresas, en general, no se nos suele dar bien: nos sentimos más cómodos en modelos más lineales y no somos tan rápidos en entender y explicar las tendencias que cambian rápidamente y que tienen mucho en común con temas como la crisis climática que abordamos. ¿Qué podemos aprender en este punto de lo que estamos viviendo?

A.A: Creo que sí estamos aprendiendo, y lo estamos haciendo en diferentes momentos. Hay momentos de tremenda emergencia, que obligan a dar respuesta a la crisis en el cortísimo plazo, y a tomar medidas de protección de los empleados y de supervivencia de la propia organización. Pero muy rápidamente, a partir de la segunda semana de confinamiento, hemos empezado a ver cómo las iniciativas empiezan a abordar el medio y el largo plazo.

En primer lugar, creo que hemos redescubierto que en el centro de todas las iniciativas está el propósito. El propósito está sirviendo como guía para tomar determinadas decisiones o para no hacerlo. Desde los años 90 hemos visto cómo han crecido los cuatro capitales intangibles de la empresa (capital natural o medioambiente, capital humano, capital social o relacional e innovación). Ahora estamos viendo cómo las empresas del futuro van a ser aquellas que son muy conscientes de que esos cuatro capitales van a ser los motores para diferenciarse y para conseguir la legitimidad social. El permiso o la “licencia para operar”. Lo que guía es cómo gestionas esos cuatro capitales de forma integrada con los capitales tangibles (el financiero y el manufacturero), e integras los seis capitales dentro de tu modelo de negocio para ofrecer una propuesta integrada a tus grupos de interés.

«Hemos redescubierto que en el centro de todas las iniciativas está el propósito. Está sirviendo como guía para tomar determinadas decisiones o para no hacerlo«

En la respuesta del COVID-19, tenemos el propósito en el centro y tenemos varios ámbitos de actuación en los que las empresas están incidiendo. Uno de ellos es la capacidad de gestión: cómo pones aquello en lo que eres muy bueno al servicio de esta pandemia. Vemos empresas que lo han hecho muy bien, cambiando su modelo productivo de forma temporal para fabricar, por ejemplo, respiradores. Es el caso de SEAT. Hay dos maneras: o cambias tu modelo de producción para temporalmente, basado en alguna fortaleza competitiva, o lo intensificas tu capacidad de producción normal de una manera exponencial, como puede ser el caso de 3M en EEUU.

Otras empresas están acelerando su capacidad de transformación, y esto ocurre porque se han obligado a “escuchar” mucho más que en circunstancias normales y a seguir las expectativas de sus grupos e interés (en especial sus empleados), generando un nuevo modelo de innovación. Estamos viendo en estos días a organizaciones que consultan a sus empleados sobre cómo imaginan el futuro de la propia empresa una vez pasada la crisis, por ejemplo, en empresas como Telefónica, el BBVA o el Santander, en algunas otras empresas que están aprovechando el momento para perfilar su futuro, consultando a sus grupos de interés. Estas consultas pueden afectar no sólo a la estrategia o al propósito sino también a la generación de nuevos productos y servicios.

Esta crisis se ha convertido de pronto en un test, un piloto, que ha hecho que hayamos comprobado, tanto desde la empresa como desde los empleados, que se puede trabajar así. Y no sólo es una cuestión de haber implantado a una rapidez exponencial estos nuevos modos de trabajo, sino también de descubrir las diferencias que hay y la facilidad de hacerlo entre las empresas que tienen un propósito bien establecido con el que se identifican bien los trabajadores, o los empleados y las que no lo tienen. ¿Por qué? Pues porque, entre otras cosas, el teletrabajo requiere de una confianza recíproca.

S.P.: En cuanto al propósito, hemos visto muchísimas iniciativas empresariales que han sido un golpe en la mesa y que efectivamente demuestran que algo está pasando en el mundo empresarial. Es verdad, también, que muchos otros se han quedado paralizados, o no han sabido orientarse, quizás por falta de un propósito verbalizado claro y compartido para tomar velocidad en la respuesta. Otros no han estado a la altura. Desde tu experiencia, ¿crees que va a haber un viraje, como yo lo entiendo, en el propósito? ¿Nos vamos a dejar de taglines y nos vamos a ir al doing directamente?

A.A: Creo que es un test muy claro para saber quién ha activado el propósito de una manera real con todo lo que significa de compromiso y de transformación y aquellos que lo han entendido como un proceso de comunicación. Se van a caer aquellos propósitos construidos top down o como un ejercicio de comunicación: se van a ver expuestos porque vamos hacia una era de hiper-transparencia.

«Definir el propósito con tus stakeholders hace que se viva como algo propio, genere identificación, apoyo, adhesión y alineamiento«.

Una cosa es que definas tu propósito para tus stakeholders y otra muy distinta es definirlo con tus stakeholders. En el segundo caso hay una bajada a comportamientos concretos, haciendo partícipe para que se viva como algo propio, genere identificación, apoyo, adhesión y alineamiento. Todos tenemos un propósito como personas, ese propósito como personas puede estar más o menos cercano al propósito organizativo o corporativo. Cuánto más cerca esté, será un propósito más vivido, compartido y que afecta a las actitudes y a los comportamientos de los que tienes más cerca, tus empleados, pero también tus clientes, proveedores o accionistas. Si construyes con ellos y contrastas que ese sueño sea realmente relevante y genere identificación, ellos van a hacer advocacy, van a defenderte en caso de crisis. Van a participar de forma personal y comprometida en los proyectos de la empresa. Esa es la forma de entender el propósito.

S.P: De dentro a fuera. Hablabas también de la innovación, de la capacidad de transformación. Hemos visto en esta crisis ejercicios de colaboración y de innovación muy exitosos. Ha habido de alguna manera un marco más fértil para la innovación, con marcos más flexibles. Pero echo en falta una mayor colaboración desde el ámbito público-privado. Hay muchos casos donde se han brindado soluciones desde la individualidad de la empresa, no desde una colaboración y el pensamiento de cambio sistémico como industria. Hoy, organizaciones como Corporate Excellence son clave para avanzar en la dirección correcta, juntos.  ¿Qué crees que se debe de mejorar en las empresas a la hora de colaborar, a la hora de realmente actuar de manera conjunta para generar ese tipo de cambios disruptivos que estamos buscando?

A.A:   Es un momento en el que el mundo empresarial está redescubriendo el papel del estado y de lo público. Creo que estas circunstancias han puesto de manifiesto que nada puede tener solución si no es con el fortalecimiento de lo público, que está jugando un papel fundamental, a la hora de aportar apoyo que de otra manera sería imposible. Y al mismo tiempo, lo público está descubriendo la importancia de lo privado.

«El mundo empresarial está redescubriendo el papel del Estado y lo público. Y lo público está redescubriendo la importancia de lo privado«.

Ha quedado claramente patente que es imposible abordar problemas de esta envergadura si no es en una colaboración público-privad. Hay una oportunidad muy interesante para fortalecer eso de verdad. Es una oportunidad para las empresas, para mejorar su reputación en su conjunto. Algo que se está produciendo es, como tú has mencionado, ALIANZAS. Se producen alianzas para resolver problemas. Grandes farmacéuticas de las mayores del mundo establecen alianzas de investigación. Encontramos también alianzas sectoriales para abordar juntos determinados problemas. O alianzas entre las empresas y proveedores. Es un descubrimiento de que solos no podemos. Este virus nos hace recordar que somos frágiles, que no estamos controlando la naturaleza como pensábamos. Nos hace sentir vulnerables y cuando los seres humanos se sienten vulnerables, resurge en nuestro ADN esta consciencia colectiva.

Por eso creo que también es un momento muy significativo e interesante en el que afloran todo tipo de iniciativas muy interesantes cooperativas, de economía circular. De todo tipo.

S.P: En España nos cuesta mucho, en general, sentarnos con un competidor directo a colaborar. Ese tête a tête, entiendo que obviamente es difícil, ¿lo veremos?. No sé si veremos también este tipo de CEO más público, como en EEUU, donde es más habitual. Uno ansía ver a CEOS contundentes, que levanten la mano, que sean un poquito más públicos. Todos sabemos que hay realmente personas maravillosas en estos cargos que creen en la sostenibilidad. ¿Lo veremos?

«Es imposible concebir avances si no es colaborando«.

A.A: La primera cuestión, la colaboración entre competidores, es consustancial a mi vida cotidiana desde hace más de 10 años. En Corporate Excellence somos 23 empresas de 10 sectores distintos con directos competidores trabajando juntos. Tenemos clarísimo que en este mundo de la gestión de la confianza, de la reputación, la comunicación, la marca, el propósito, la sostenibilidad (el mundo de los capitales intangibles), tenemos tantísimo que avanzar y es tan urgente hacerlo que es imposible concebir avances si no es colaborando.

S.P: En las palancas que se pueden accionar para que haya una colaboración frontal entre dos rivales grandes, veo una posibilidad de incluir otros agentes, como académicos, que diluyan esa conversación entre market shares. Y otra, un sueño compartido o un miedo compartido que obliga a empresas competidoras a sentarse. ¿Qué piensas?

A.P: La palanca de un cambio de ciclo que nadie ve y que ahora es bien visible, es el incremento del cambio de peso de los intangibles en el valor y en el riesgo de las compañías. Cuando ves el peso que tienen los intangibles vs los tangibles en las 50.000 empresas que cotizan en el mundo en todos los países y de todos los sectores, te das cuenta de que lo intangible en 2019 pesaba el 48% y lo tangible, las fábricas, aquello que se puede tocar, el 52%. Cuanto más innovadora es una empresa, cuanto más aterrizada está en creación de valor para los grupos de interés, mayor es el peso todavía en esa proporción de tangible/intangible.

Hoy la diferenciación está en todo lo intangible, y la licencia para operar es social: o los ciudadanos desean que siga existiendo o el regulador me la quitará”.

En los últimos años hay un incremento brutal de los intangibles porque hoy la diferenciación está en el propósito, en la marca corporativa, en los valores y en la cultura (todo el intangible), y la licencia para operar es social: o los ciudadanos de los países en los que opero desean que siga existiendo o simplemente el regulador me la quitará. Esto se gestiona con reputación, con la marca, con el propósito. Dos pilares que son intangibles por eso se ha disparado el valor y el riesgo, por eso nos hemos unido ¿Por qué? Porque las empresas de la Business Round Table, y nosotros, en Corporate Excellence, necesitamos transformarnos muy rápidamente para poder gestionar la parte intangible. Por eso estamos todos de acuerdo en esta idea de la creación de valor para todos los grupos de interés en el largo plazo.

Otro acelerador son las cinco grandes tecnológicas, que atraen capital con unos retornos y unos precios multiplicadores que no tiene ninguna empresa del mundo real. Es una diferencia con empresas del mundo real que pagan impuestos en el lugar donde operan, crean empleo, contribuyen al desarrollo de las sociedades donde operan y crean valor para muchos stakeholders y no sólo para el accionista. Por lo tanto, este es otro de los vectores de cambio.

Y el siguiente es el capital. Los grandes inversores institucionales lo tienen claro, desde BlackRock hasta Nordea: no invierten en una empresa si saben cómo integran en su modelo de negocio el propósito y los seis capitales tangibles e intangibles. De ahí sale una propuesta de valor que sea superior o no a los de la competencia.

Sandra: Sin duda es el momento de la verdad, para el propósito, para los empleados y para la colaboración. Así que vamos a intentar estar todos a la altura.

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