El debate sobre la viabilidad del sistema capitalista se ha intensificado desde la crisis de 2008, son muchas las voces que argumentan que es un modelo obsoleto. Sin embargo, parece que la falta de una alternativa clara y la escasa voluntad de empresas y gobiernos para desarrollar e implementar modelos sostenibles ha impedido el cambio. En lugar de abordar de forma efectiva la crisis ecológica, económica y social actual, se ha optado por soluciones provisionales, parches que intentan contener una hemorragia de gran magnitud.

Desde la primera mitad de la década de 2010, John Fullerton, ex director ejecutivo de J.P. Morgan y fundador del Capital Institute, está discutiendo y tratando de promover un nuevo concepto: la economía regenerativa.

El concepto de regenerativo supera la sostenibilidad al referirse a sistemas que no solo se mantienen a lo largo del tiempo sin comprometer el futuro, sino que también se regeneran, se adaptan y progresan en respuesta a las condiciones ambientales. Los sistemas regenerativos, ejemplificados en la naturaleza, son interdependientes y se basan en la innovación continua, enfocándose en las capacidades colectivas para recuperarse, restaurar pérdidas, progresar y obtener beneficios. Me permito el atrevimiento de vincular este concepto con el de «antifragilidad» del autor Nassim Nicholas Taleb, puesto que tanto los sistemas regenerativos como los antifrágiles se fortalecen ante la incertidumbre, la volatilidad y el desorden, resistiendo el cambio y el estrés en lugar de descomponerse.

“No ver venir un tsunami o una crisis económica es excusable; construir algo frágil para hacer frente a la incertidumbre no lo es.» Nassim Nicholas Taleb «Antifrágil: las cosas que se benefician del desorden»

La implementación de un sistema regenerativo y antifrágil en las organizaciones requiere focalizarse primero en las personas que las componen, empezando por identificar bien sus habilidades, los equipos de profesionales suelen constituir el activo principal de las organizaciones. El siguiente paso es adaptar los equipos a las circunstancias actuales, en las que se desenvuelven, estar atentos al presente, sin juzgar, evitando perder tiempo en discusiones sobre situaciones inalcanzables, ya sean del pasado o basadas en el típico exceso de proyecciones sobre el futuro. Las organizaciones que logran centrarse en estos pasos iniciales, son las que pueden entrar en una dinámica de innovación, capaz de generar opciones que permitan situarse en la antifragilidad y desarrollar capacidad regenerativa tanto en las organizaciones como en sus stakeholders.

En términos de antifragilidad y de acuerdo con Taleb, hay que advertir que todas las opciones están determinadas por el riesgo que presentan, la clave está pues, como es habitual, en buscar el equilibrio entre riesgo y beneficio, es lo que determina lo que en términos regenerativos llamamos ser apto, que procede del concepto de selección natural, porque en realidad, Darwin no se refería al más fuerte sino al más apto. Así pues, las opciones más aptas son las que deben prevalecer y, la pregunta que surge a continuación es, ¿cómo determinar la opción más apta?

La naturaleza sigue el modelo prueba/error, algo habitual, pero la habilidad, la clave de este modelo consiste en desarrollar pruebas lo suficientemente rápido y con el menor coste posible para determinar si estamos ante una buena opción o, por el contrario, debemos desestimarla.

Debate que pondremos sobre la mesa en el próximo Sustainable Brands Madrid 23 acompañados por expertos en el tema y empresas que ya están en este camino como Santiago Gowland de Rainforest Alliance o Jorge Castro de Oatly.

Sergi Capell